Autor: Enrique Sueiro
Profesor asociado de Comunicación
Universidad de Navarra

“Lo sabíamos, ella lo sabía, sabíamos que ella lo sabía, ella sabía que nosotros lo sabíamos, y nadie hablaba de ello cuando estábamos juntos. Mantuvimos la mascarada hasta el final”. Así describe el cirujano Sherwin B. Nuland (Cómo morimos) la pseudocomunicación con su tía Rose, a quien ocultó el diagnóstico mortal de su enfermedad. El autor confiesa lo que sucede con frecuencia a quienes nos apasiona la comunicación: “Hice exactamente lo que había aconsejado a otros que no hicieran (…). Estaba actuando con el erróneo paternalismo de aquel aforismo que me enseñaron los profesores de una generación anterior, ‘comparte el optimismo y resérvate el pesimismo’ (…). El clamor de su deseo de vivir ahogaba las preguntas de su deseo de saber”.

Terapia empresarial: comunicación preventiva

Aunque intuyo que la comunicación se asemeja a un arte más que a una ciencia, caben criterios generales adaptables, como que la comunicación es recomendable también para los asuntos delicados. Abordarlos con el tacto más exquisito no conduce a su ocultación.

Cada vez estoy más convencido del efecto terapéutico -además de económico- de una adecuada comunicación corporativa. Por eso me interesa la aplicación empresarial de la relación médico-paciente. Hay muchas similitudes. Para empezar, acudimos a la consulta cuando percibimos algo malo y, en el entorno laboral, casi todas las sorpresas suelen ser negativas.

Siguiente paralelismo: lo que en medicina es detección precoz en la empresa podría llamarse comunicación preventiva. La genuina transparencia lleva a transmitir lo que hay y lo que se ve venir, más si es perjudicial. No es lo mismo que me echen de repente que recibir aviso previo de tal posibilidad.

Cómo dar malas noticias

Un amigo me contó su experiencia. El caso merece atención porque contiene, en uno, varios ejemplos de lo que no hay que hacer. Primer error: él observaba que las cosas no iban bien y así se lo advertía a su superior, quien no sólo le quitaba importancia, sino que le aseguraba que no tenía por qué preocuparse. Segundo fallo: poco después, el jefe optimista y animante de meses atrás le comunica que está despedido y que recoja sus cosas antes de 24 horas. Tercera equivocación: ante la cara estupefacta del empleado, el directivo pide comprensión para él mismo porque, según lamenta, es un mal trago. Estos 3 errores podrían haberse atenuado, incluso a posteriori, con una mini conversación en torno a una palabra: perdón. Pues ni eso.

Al igual que los primeros días de uno en la empresa a la que se incorpora, resultan decisivos los últimos antes de marcharse. Ideas que, según los casos, pueden funcionar para no atragantarse con el ya de por sí mal trago de comunicar una noticia tan mala como un despido: mirar a los ojos, hablar poco, pedir perdón (si hay motivo, es lógico; si no, tampoco se pierde nada), escuchar… Gestionar con tino estas situaciones delicadas requiere un arte porque la efectividad de los criterios generales depende de su aplicación particular. Además, salta a la vista que existen despidos justos.

Sobre el modo de vestir: qué decir y cómo

Hace meses accedí a una comunicación interna que una multinacional estadounidense dirigió a sus empleados en una planta centroeuropea. En síntesis, el mensaje (escrito) comienza advirtiendo que su modo de vestir es “demasiado informal para un lugar de trabajo profesional y no transmite la deseada imagen corporativa”. Tras esta introducción, 6 concreciones de lo que considera “atuendos inaceptables”:

1.Pantalones, faldas y vaqueros demasiado ajustados y andrajosos.
2.Zapatillas de deporte.
3.Ropa interior visible.
4.En general, ropa ajustada y transparente.
5.Ombligo al aire.
6.Pantalones cortos.

A continuación, señala que “día a día pretendemos ser una empresa de la que nuestros clientes se sientan orgullosos”. El párrafo final anuncia que, si no se produce una mejora, se implantará un código sobre el modo de vestir.

Por desconocimiento del contexto, es difícil juzgar la idoneidad de esta comunicación. Al margen de otros matices, sobresalen como positivas su claridad y precisión.

La comunicación delicada va más allá de los casos referidos al despido y la indumentaria. Otros criterios, entre muchos posibles: personalizar al máximo los mensajes; ponderar la conveniencia de transmitirlos por vía oral, impresa y/o electrónica; decidir el rango directivo del emisor; seleccionar con mimo los sustantivos, verbos y adjetivos; en comunicaciones orales, diseñar bien la puesta en escena, con tono, volumen y ejemplos adecuados; en ocasiones, sondear antes el posible efecto del mensaje, etc.

Una última consideración médica para la terapia comunicativa de la empresa: escuchar, de verdad, antes, durante y después de toda comunicación. Como datos ilustrativos, James L. Hallenbeck recoge resultados de estudios, como el de un análisis de 74 cintas de conversaciones de médicos con sus pacientes: sólo al 23% se le permitió describir completamente sus preocupaciones. El promedio de tiempo que pudieron hablar antes de la primera interrupción apenas alcanza los 18 segundos. Otro trabajo mostró que la duración media de las conversaciones era de 16,5 minutos, de los cuales los enfermos utilizaron 8 segundos para formular preguntas. Además, los médicos creían haber empleado una media de 9 minutos ofreciendo información, cuando ese tiempo se limitó a 40 segundos.

A buen entendedor... En general, beneficia a las empresas lo que sienta bien a las personas (y no siempre viceversa).

Fecha: 22 de enero de 2006
Publicado en: Heraldo de Aragón