Resumen: Las redes y grupos a los que pertenecemos son nuestros grupos de referencia. Configuran nuestra percepción y valoración de lo que hacemos y tenemos. Definen nuestra perspectiva y tienen una gran influencia sobre las personas y las organizaciones. Limitarse a gestionar a las personas según descripciones de puestos, niveles y organigramas, es insuficiente. En el artículo se desarrolla cómo las redes sociales influyen en nuestros sentimientos, decisiones, comunicación, aprendizaje y en nuestro desarrollo profesional.
Descriptores: Redes Sociales / Management / Networking / Desarrollo Profesional

Si quieres conocer mejor a una persona o a una organización, fíjate con quién y cómo se relaciona. Estas conexiones influyen en nuestros sentimientos, conocimientos, comunicación, decisiones y en nuestro desarrollo. Limitar la gestión de las personas a las descripciones de puestos, niveles y organigramas, es insuficiente. Configuramos nuestras redes y a su vez estas redes nos configuran a nosotros. ¿De quién te rodeas? ¿De quién se rodea tu organización?
¿Qué elegirías si tuvieras que escoger entre una de las dos alternativas?: a) Tu atractivo físico es 6, mientras que la media de otros es 4. b) Tu atractivo físico es 8, mientras que la media de otros es 10.
En el estudio realizado profesores Nicholas Christakis1 y James Fowler2, para el libro “Connected” el 75% de las personas preferían la primera alternativa. Cuando se repitió el experimento entre graduados de Harvard, este porcentaje ascendió al 93%... Es decir, para la mayoría de la gente a la que se le preguntó, la belleza relativa es más importante que la absoluta.
Las redes y grupos a los que pertenecemos son nuestros grupos de referencia. Configuran nuestra propia percepción y valoración de lo que hacemos y tenemos. Definen nuestra perspectiva.
No tienes por qué ser la persona más inteligente, creativa o atractiva del mundo, solo tienes que ser más inteligente, creativa o atractiva que la gente de los grupos con los que te relacionas. Nos preocupa más nuestra posición relativa en el grupo que nos rodea, que nuestra posición absoluta entre mucha gente a la que no conocemos.
Las redes sociales siempre han existido, lo que sucede es que Internet y las herramientas 2.0, las he hecho más visibles y dinámicas, amplificando su alcance y sus efectos. Aunque a veces las redes sociales online y offline son diferentes, las barreras entre estos mundos cada vez son más difusas.
Estamos pasando del modelo “Cadena de Valor de Porter” al modelo planteado en el “Manifiesto Cluetrain3”: Los negocios son conversaciones y redes. Desde el punto de vista empresarial, se desarrolla cada vez, con más fuerza, un tipo de management que entiende las organizaciones como organismos vivos, como sistemas que crecen y evolucionan, conformados por complejas redes de relaciones entre las personas, que afectan a la gestión. Los empleados conectados saben más que sus jefes desconectados.
Las ciencias que estudian las relaciones sociales de los sistemas y las redes, se integran en los nuevos modelos de gestión porque explican mucho de lo hasta ahora era inexplicable y difícilmente gestionable. Las redes tienen topología, complejidad y espontaneidad. No son organizables, ni predecibles, esto las hace todavía más hermosas, son “supraorganismos” de organismos conectados.
Por eso, hay un creciente interés en entender mejor ¿cómo surgen las redes? ¿Cuáles son las reglas que las mueven? ¿Para qué sirven? ¿Cómo cambian? Y… ¿cómo afectan a nuestros profesionales y a su gestión?
Porque las conexiones que establecemos en las redes pueden llegar a determinar lo que sabemos, sentimos, cómo nos comunicamos, cómo tomamos decisiones, y hasta cómo nos desarrollamos profesionalmente. Su poder e influencia es enorme. Podemos hacer grandes cosas… y también las peores. Podemos dar y también podemos quitar.
No podemos ignorar todo esto desde el punto de vista de la gestión de nuestros profesionales y de su talento.

Aunque a veces las redes sociales online y offline son diferentes, las barreras entre estos mundos cada vez son más difusas

Si tú te sientes Bien, Yo también
Al final del día tienes una reunión de todo el equipo con vuestro jefe, todo bien, una reunión más de seguimiento. Al acabar la reunión te vas rápido porque tienes un compromiso. Al día siguiente llegas a la oficina tranquilo y dispuesto, con ganas a empezar una nueva jornada. En la máquina de café conversando con un compañero, éste te comenta lo mal que han sentado algunos comentarios del jefe en la reunión de ayer… tú no le habías dado importancia… pero ahora ante el enfado de tu compañero y la nueva perspectiva que te aporta, notas cómo la sangre te empieza a hervir…
Las emociones preceden a la acción, facilitan relaciones, sincronizan nuestro comportamiento y se contagian. Es muy conocida la teoría de las neuronas espejo, que son una clase de neuronas que activan un comportamiento por el que tendemos a imitar la acción del otro. Estas neuronas despeñan un papel importante en ciertas habilidades, que facilitan las relaciones sociales, como por ejemplo la empatía.
Los estados emocionales de los individuos se contagian, afectan al “estado emocional de las organizaciones” y afectan al clima laboral. Las emociones de los que nos rodean, nos afectan. Si el jefe entra por la mañana de mal humor, todo el equipo se preocupa y se empieza a sentir mal.
La gente quiere sentirse bien, y buscan rodearse de personas que les hagan sentir bien. La gente feliz quiere rodearse de gente feliz. Hay estudios sobre la topología de las redes, en los que se analiza la posición de las personas en ellas, según su estado emocional, y se observa que los menos felices tienden a ocupar posiciones periféricas en las redes.
Ésto nos lleva a preguntarnos ¿tu organización atrae a gente que aporta bienestar emocional? ¿las personas centrales en las redes de tu organización qué emociones contagian? ¿Cuál es la corriente emocional que fluye por las redes de tu empresa?

¿Por qué corro …? Porque corre el otro
Las “estampidas emocionales” o contagio colectivo de las emociones, hacen que comportamientos irracionales individuales, se conviertan en comportamientos irracionales colectivos.
Unas pocas personas que entran en estado de pánico, influyen en otros y el pánico se extiende. En materia económica, que se lo digan a la prima de riesgo y a la bolsa, pura estampida emocional.
Las redes amplifican con rapidez el efecto de las estampidas. En un entorno tranquilo, la gente decide de forma más racional e independiente, pero en las redes sociales la gente decide de forma secuencial y muy condicionado al comportamiento de otros. Los mensajes y comentarios se extienden como la pólvora, amplificando noticias, rumores y también su alcance.
Muchas de las decisiones que tomamos, las tomamos movidos por lo que hacen y deciden los que no rodean. El miedo y la falta de confianza multiplica estos efectos. En muchas organizaciones, hoy en día, se siente ese miedo.
Debemos estar atentos en las organizaciones a las “estampidas emocionales”, son irracionales. Cualquier cosa puede suceder en poco tiempo y afectar a mucha gente. ¿Cómo están influyendo en nuestras decisiones profesionales el contagio de las estampidas emocionales?

Estamos pasando del modelo “Cadena de Valor de Porter” al modelo planteado en el “Manifiesto Cluetrain”: los negocios son conversaciones y redes

Corto circuitos y otros caminos
Un profesional, en una estructura matricial, depende de dos jefes que no se hablan. La organización del trabajo es complicada, y a menudo los jefes para comunicarse entre ellos lo hacen a través del colaborador que tienen común. Sin duda el desempeño de este profesional y el de sus departamentos, se ven afectados por la falta de comunicación entre los jefes.
Cuando dos nodos tienen que comunicarse pero no están conectados, el flujo de información busca, como la electricidad, caminos alternativos que ofrezcan menor resistencia. Pero estos caminos se sobrecargan, y terminan dañando al sistema. La falta de conexión entre nodos de la red, sin duda afecta a su funcionamiento y al rendimiento. Cuanto más importantes son los nodos no conectados, más afectada se ve toda la red.
En nuestras organizaciones ¿cuántos nodos importantes no están conectados?, ¿cuántos jefes y equipos están cortocircuitados?, ¿cómo estamos nosotros mismos, como profesionales?, ¿aislados o bien conectados a las redes más importantes de la organización?, ¿y con nuestros clientes?, ¿con nuestros proveedores?

Del “aprendo de”, al “aprendo con”
Un ejemplo, “las wiki online” se han desarrollado para permitir que cualquiera pueda compartir y agregar información, de una forma colaborativa, más sencilla y rápida. Incluso tienen mecanismos de mejora continua, ya que alrededor de ellas se generan a su vez, redes que corrigen y mejoran los contenidos. En Wikipedia puedes discutir un contenido, prueba a hacerlo en la Enciclopedia Británica…
En las wikis, los individuos crean algo juntos que ninguno de ellos podría hacer solo. El aprendizaje se hace más social. Compartir y colaborar para aprender más. Las organizaciones buscan aprovechar mejor el talento y conocimiento interno de la organización. Se desarrollan nuevos espacios de aprendizaje aprovechando las redes y los entornos colaborativos 2.0. Se desarrollan modelos de transmisión del conocimiento interno, con los que se persigue compartir, generar y difundir conocimientos y experiencias, poner en común mejores prácticas y aprovechar el valor de la inteligencia colectiva.
Cada vez más, se aprovechan las redes, para generar debate y aprendizaje colaborativo. En algunas Universidades Corporativas, para algunos programas, los formadores evolucionan hacia el rol de Community Maganer. Se trata de impulsar una forma de aprender, donde los participantes pasan de tener un papel más pasivo (espectador) a un papel más protagonista (actor). Los participantes no solo se plantean adquirir conocimiento, también generarlo.

Seis grados de separación… pero solo 3 de influencia
¿Quiénes nos influyen? cuando compramos un producto o servicio, las recomendaciones de los que nos rodean tienen para nosotros más relevancia que otras formas de publicidad. En selección también. Una buena recomendación de alguien fiable, tiene más valor que un bonito currículum.
Aunque Malcom Gladwell4, defendía la teoría de “La ley de unos pocos”, según la cual solo unas pocas personas referentes mundiales influencian nuestra decisiones de compra y comportamiento. Duncan Watts5 en un estudio posterior, rebatía esta teoría, para mostrar el gran poder de la gente que nos rodea en nuestras decisiones más importantes.
Aunque hay diversidad de planteamientos, es obvia la importante influencia que ejercen sobre nosotros aquellos que forman parte de nuestra red más cercana.
En términos de conexión, es bien conocida la teoría de los seis grados de separación, por la que cualquier persona puede estar conectada a cualquier otra en el mundo, a través de una cadena que no tiene más de seis conexiones, de ahí su nombre. Se aporta así la visión, de que el mundo es una red compleja, en la que a pesar de tener un enorme número de nodos, la distancia media entre ellos es muy pequeña.
Sin embargo conexión no es lo mismo que influencia. Según Nicholas Christakis y James Fowler, la influencia se disipa a partir de los tres grados de conexión. Es decir hasta los amigos de los amigos de tus amigos.
¿Por qué solo 3 grados en términos de influencia? Argumentan que la información se degrada, recordemos el juego del teléfono roto, donde se va transmitiendo secuencialmente un mensaje de unos a otros, y vemos que al final de la cadena el mensaje que ha llegado, poco tenía que ver con el inicial. Además, a partir del tercer grado, las conexiones son más inestables y débiles. Y en términos evolutivos, hasta ahora el hombre ha crecido en grupos pequeños donde todo el mundo estaba conectado a otras personas en un entorno máximo de tres grados.
¿En tu entorno profesional cuáles son las personas que forman parte de esos 3 grados de influencia? y en tu empresa ¿cuáles son las personas más conectadas e influyentes? ¿lo sabes? Si no es así, deberías conocerlo, las redes no se comportan como los organigramas.

Tú configuras tu red, y tu red te da forma
Quién eres determina a quién te conectas, porque te conectas con gente con la que compartes algún interés común. Y a su vez la estructura de tu red determina quien eres, lo que sientes y piensas, porque “es la pecera donde nadas”. Es como un círculo vicioso, o virtuoso, según lo quieras ver.
Para estudiar la estructura de nuestras redes, o de las redes organizativas, se analizan multitud de variables como:
− Amplitud o densidad: El número de conexiones.
− Profundidad: Tipología de las conexiones según su fortaleza y estabilidad.
− Diversidad: Colectivos diferentes a los que se está conectado, según interés o características compartidas.
− Geografía: Lugar donde se ubican las personas a las que estoy conectado.
− Posición: Lugar que se ocupa en la red. Un lugar más central o periférico.
Podemos estar conectados de diferentes maneras y a diferentes redes que tienen diferentes topologías. Para tener una red poderosa, las personas necesitan redes equilibradas, una mezcla de conexiones fuertes y débiles, diversas.
Esto mismo ocurre en el trabajo: Profesionales y organizaciones necesitan conocer mejor cuál es la naturaleza de sus redes para gestionarlas y sacar un mayor rendimiento. Limitar la gestión de las personas a las descripciones de puestos, niveles y organigramas, es claramente insuficiente.
Si quieres conocer mejor a una persona o a una empresa, fíjate con quién se relaciona y cómo ¿De quién te rodeas tú? ¿De quién se rodea tu organización?.

Notas
1. Nicholas A. Christakis, Profesor en la Universidad de Harvard, en los departamentos de Salud, Sociología y Medicina.
2. James H. Fowler, Profesor de Genética y Políticas sociales en la Universidad de California y San Diego.
3. El Manifiesto Cluetrain fue creado en 1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger. Es un listado de 95 conclusiones ordenadas y presentadas como un manifiesto, para todas las empresas que operan en lo que se sugiere un mercado con nuevas conexiones.
4. Malcom Gladwell, periodista, escritor y sociólogo canadiense. Autor de los libros: The Tipping Point, Blink y Outliers.
5. Duncan J. Watts, profesor de sociología en la Universidad de Columbia y autor del libro: “Seis grados: la ciencia de una edad conectada”.

Capital Humano 274, Marzo 2013